他の人に最高の結果をもたらすには、「やる！」と言うだけではなく、一歩下がってチームの仕事を見ることができます。 委任は重要なリーダーシップツールかもしれませんが、最も刺激的なリーダーは、単に宣言をして指示を与えるだけではありません。 これらはマネージャーが尋ねる質問です。彼らは考えさせられ、創造的に考え、関与し、説明責任を持ち、行動を起こすように他の人を促します。
しかし、リーダーはどのように動機付けられ、関与し続けるのでしょうか？ 結局、彼らもいくつかの重要な質問を自問しています。
私は4人の高エネルギーで熱心なリーダーに、頻繁に自問する難しい質問を共有するよう依頼しました。 彼らが言ったことは次のとおりです。
1.「私は正しい理由で正しいことをしていますか？」
「時々、オフィスの政治や強い人格に左右されることは簡単です」と、ニールセンカンパニーの人事担当副社長であるアンジー・ゲルスは言います。理由？'"
たとえば、組織の構造について決定を下す場合、一歩下がったり、批判的に考えたり、会社のワークフローに最適なより厳しいがより健全な決定を下すのではなく、特定の個人を中心にチームを構築するのは簡単かもしれませんと結果。
彼女の質問に答えることで、ゲルスは、彼女が下す決定が会社の 全員 の最善の利益になることを確認できると言います。 「これにより、パイの小さな部分ではなく、全体像に集中することができます。 短期的な修正ではなく、長期的な思考が可能になります。」
そして、それはゲルが強力な専門的評判を確立するのを助けました。 「このように操作することで信頼性を得ることができ、他のグループとは異なる場合でも正直な意見を提供する人として知られるようになりました。」
2.「チームと十分な時間を過ごしますか？」
「フィールドプレゼンスは、セールスキャリアの早い段階から私がリードする方法に組み込まれていました」と、インターナショナルモンデリーズのナビスコブランドの太平洋沿岸地域の地域担当副社長、ケビンアルセノーは言います。 「私はいつも、リーダーがチームと一緒にいるべきだと感じていました。ミーティングだけでなく、彼らの芝の上で、彼らが何をするかを見て、質問を観察し、尋ねます。」
このチームメンバーとの対面の時間により、アルセノーは、彼の従業員が取り組んでいること、彼らにとって重要なこと、彼らを動機付けるもの、直面している課題を遠くからではなく、直接目にすることができます。 フィードバックループがここにあります。
「人々の開発に興味があるなら、人々と時間を過ごすことに代わるものはありません」とアルセノーは言います。 「チームで時間を費やすことはできません。」
3.「人々が私から離れると、潜在的な活性化は起こりますか？」
Verus GlobalのCEO兼社長であるCraig Ross氏は、次のように述べています。「私たち全員が問うべき質問は、「人々が私から離れるとき、潜在的に活性化されるのか？」」
P＆G、Aetna、Nestlé、Fordなどの企業のトップリーダーをトレーニングおよび指導したRossは、リーダーとして、「私たちの課題は、他者を制約したり制限したりせず、他者を活性化することである」と考えています。
おそらく、自分のチームを制限することで管理しているボスのために働くという不幸があったでしょう。 このタイプのボスには、マイクロマネージャーという名前があります。 彼または彼女の語彙は、「できない」、「そうすべきではない」、または「そのようにしない」で始まるフレーズでいっぱいです。従業員は、これらの会話から過小評価され、非生産的だと感じて立ち去ります。
あなたがそれらのマネージャーの一人ではないことを確認する方法は次のとおりです：うまくいっていること、彼女が学んだこと、そして彼女がどのようにしたいかを彼女に尋ねることによって、その人の創造性、自信、および勢いを解く機会としてすべての会話にアプローチしますエクセル。
同僚、上司、部下とのやり取りはすべて、他の人がより多く、最終的に は より多くの ことを達成する ように挑戦する機会となります。
4.「だれが私を置き換えますか、そして彼または彼女は準備ができていますか？」
「良い上司は、私のキャリアで成功するための最善の方法は、自分の代わりを選ぶことだと教えてくれました」とGolinのリアルタイム戦略担当エグゼクティブディレクター、ステファニーマシューズは言います。 「それは、私のチームメンバーが仕事の説明を超えて伸びるように挑戦することを意味します。」
マシューズは簡単に自分でできるタスクを見つけたとき、「だれが私に取って代わるのか、そして彼または彼女は準備ができているのか」と自問します。自分でやるのではなく、タスク。
「変更を少なくすればより速く処理できる可能性がありますが、それを行うことで、私のチームは何も得られません」と彼女は言います。 「また、彼らのプロジェクトの解釈が、私がやったこととは異なる、そしてより良いものであるとき、私は喜んで驚きました。」
ただし、注意してください。後継者のグルーミングは長期的なコミットメントであり、即座に満足を求めているかどうかを尋ねる質問ではありません。 「短期的には、この質問をすると物事が遅くなる可能性がありますが、長期的な結果は強力です。」と彼女は言います。実際、他の人に力を与え、指導することでマシューズは自分のキャリアで成長し、彼女を解放しました新しいエキサイティングなプロジェクトを引き受けます。
これらの4つの質問を自問することで、十分な情報に基づいた決定を下し、チームを動かす要因を理解し、従業員の可能性を育み、あなたを成功させるために他のリーダーを育成できます。
