親愛なる交渉者、
私はちょうど私が値する昇給を短絡させたと思う、そしてあなたが私を助けることができることを願っている-または、少なくとも私がこの間違いをしないように、私がすべきだったことを教えてください。
私は現在の会社である中規模のマーケティング代理店に2年近く勤務しています。 私は自分の役割を愛し、ここで本当に成功したと感じています。より知名度の高いクライアントやプロジェクトを引き受け続け、その過程で素晴らしいフィードバックを受け取りました。
私の年次レビューは先週であり、昇進（およびそれに対応する昇給）を求める計画を立てました。 私は調査を（オンラインおよび友人と）行い、25％の引き上げを依頼する予定でした。これは非常によく聞こえますが、それはそのレベルの私の分野の人々が作るものと一致しています。
良いニュース？ 私はレビューに入りましたが、上司は私に望んだプロモーションとタイトルを与えてくれました。 私も尋ねる必要はありませんでした。
悪いニュースは？ 彼が私に提供したレイズは7％でした。
私はとてもしぼんでいると感じています。本当に値する給料が不足しているような気がします（OK、15％で満足しているでしょう）。私は「感謝」するべきです。
何をすればいいのかわからなかったので、「ありがとう」と言って去りましたが、それ以来、私にはうまくいきませんでした。 あなたが私の状況で助けてくれるかどうかはわかりませんが、あなたの答えが同じような状況に直面しているとき、私のような他の女性（または男性！）に役立つことを願っています。
ありがとうございました！
デフレート、
すばらしい質問です。1人の女性が定期的に質問しています。 私たちは、女性が値するものよりも少ないことに感謝を表明することをよく耳にします。 ちなみに、仕事があるからといって感謝することがよくあります！
ここに、ほとんどの男性が私たちが知らないことを知っています。 あなたの雇用主はあなたが交渉することを期待しています 。 少しニュアンスを付けましょう。 あなたの雇用主は男性が交渉することを期待しています。 「始めるには良い場所だ」と言ったときに彼らが驚いて行動する唯一の理由は、（サプライズ！）あなたが男ではないからです。
最高の権威で女性を交渉することに対するこの驚くべき男性の反応があります。 ロサンゼルス市の100歳以上の女性弁護士協会の毎年恒例の祝賀会で講演した私の市の前市長であるロサンゼルスは、「私は私の女性弁護士が大好きです。 彼らは決して昇給を要求しません。」
子供じゃない
元気です。 あなたの雇用主はあなたを箱の峡谷に誘い込まなかった。 彼はあなたに彼が提供する権限を持っていた可能性が低い昇給を提供することによって交渉を始めました。 彼は交渉の範囲の一端を非常に低く設定することにより、交渉を支持した。 アンカーは、両当事者に予想外の強い影響を与えます。 ただし、オープニングオファーを受け入れたり、テーブルに置かれた最初の提案に過度に影響されたりする必要はありません。
あなたができることとすべきことは、カウンターオファーをすることによって再固定し、雇用主にそれを受け入れるか、25％未満で7％以上のものでカウンターする理由を与えることです。
そのカウンターに応じて、再度カウンターしてください。 この「分配的な」パイ請求プロセスは、一般的に、最初の2つのサポート可能なオファーの中間の数になります。 そして、7％と25％の間のデルタは18％であり、解決したいと思っていた15％のレイズよりも3％高くなります。
交渉の会話はどのように行ったのでしょうか。
あなたの上司： 私たちはあなたに7％のレイズを与えることにしました 。
あなた： 始めるのに良い場所ですが、それは私の市場価値と私の現在の給料の間のギャップを縮めません 。
あなたの上司： まあ、それは経営者が私にあなたを提供する権限を与えたものです。
あなた： うーん。 私の本当の市場価値を私に支払うことで、そのニーズと鉱山が最も役立つと会社に納得させるのを助けることができるかどうか見てみましょう。
あなたの上司： まあ、それはうまくいくとは思わない。
あなた： 試してみたいと思うなら、私です。 結局、交渉はマーケティングのようなものです。 それは私がするように訓練されたものです。 ___________に戻って、私はこれらの義務で____________仕事をするために雇われました 。 私が今やる仕事はもっとこのように見えます 。 もし私が置き換えられなければならないなら、もちろん私は望んでいないでしょうが、これは私を置き換えるのにどれくらいの費用がかかるでしょう。 しかし、私の代替品はスピードを上げ、クライアントに紹介し、ビジネスに組み込む必要があります。 また、私たちの会社は、長年培ってきた組織的知識と顧客関係を失います。 あなた自身の報酬が 、私たち全員がより多くのことをするためにより少ないものを受け入れることを要求し た ことを 考えると、あなたの市場価値を下回らなかったとしても、私は驚かないでしょう 。
あなたの上司： 私はまだそれがうまくいくとは思わない。
あなた：あなた が私の市場価値に近い何かを私に支払いたいなら、誰と話をしますか？
あなたの上司： そうですね、私は_______________と話をしますが、彼は7％以上に同意するとは思いません。
あなた： 私はそれについて彼と自分で会話したいと思っています。 その会話に参加したいなら、それは素晴らしいことです。 おそらく私たちは皆、私たちの市場価値以下で働いているので、それは補償時にもあなたにとって有益だと思います。
あなたの上司： 最初に____________と話させてください。
より多くの権限を持つ人との実際の交渉は次のようになります。
管理： 上司があなたに7％を提供してくれたと思います。
あなた： 私のマネージャーがあなたに言ったかどうかはわかりませんが 、25％を求めて います。 なぜなら、それは 、私の教育、スキル、および経験を持つ人のために、私たちの地理的地域で 私の仕事を し ている人に市場が支払うものだからです 。
管理： 人事部に8.5％に移行するよう説得することはできると思いますが、それ以上のことを承認することはないでしょう 。
あなた： あなたの譲歩に本当に感謝しています。 おそらく25％未満を受け入れるのはあなたにとって難しいことであると思います。 それでも、私たちは両方が同意できる数を見つけることができると確信しています、そして、できるだけ早くそこに到達したいと思います。 したがって、1.5％から3％のコンセッションを2倍にします。 これは22％で、市場よりも3％少ないです。」
管理： 10％になりますが、他の全員のレイズを強打から外さずにこれを行う方法はわかりません。
あなた： ここで給与データを秘密に して おく ことを理解し ました。 漏れが心配ですか？
経営陣： 私は、会社全体の給与体系全体について心配しています。これは、コンサルティング会社と相談して設定されたものです。
あなた： それは面白いです。 いつでしたか？
管理：
あなた： 18％は最初の2つのオファーの中間です。 私は通常、赤ちゃんを半分に分割しませんが、それは私たちの両方にとってそれがより簡単になるようです。
管理： 15％、それが最終です。
もちろん、これは仮想的なものであり、実際に言うよりも簡単ですが、重要な交渉の教訓を示しています。
まず、提案された昇給に、それがthan令ではなく提案であるかのように対応する許可を与えます。 第二に、レイズが実際に交渉可能であるかのように当事者が話し続けます。 それは相互主義のルールを採用します-あなたが行った重要な譲歩にストレスをかけ、それが往復することを期待することを示す-非常に強力な説得の原則。 あなたの譲歩は雇用主の譲歩の2倍であるというあなたの声明は、たとえあなたがあなたの要求を3％だけ減らしたとしても、非常に寛大であるとしてあなたのカウンターオファーを組み立てます。
権威の第一線が自由に取引を交渉できないことを知ったとき、誰が誰であるかを尋ね、会話にその人を含めることを申し出ます。あなた自身の戦略の結果として彼または彼女に。 あなたは、寛容でありながら寛容であり、包括的であることによって、性別の吹き返しを避けます。 また、主に雇用主の利益のために行うこととして交渉する意欲を組み立てるときは、性別の吹き返しも避けます。 また、交渉は、勝ち負けのゲームではなく、解決すべき問題として扱っています。
最後に、リクエストの説得力のある理由を示します。 社会科学の研究は、理由を与えることは非常に強力であるため、正当な理由に応じたコンプライアンスと完全に無意味な理由に応じた同意を分離するのはたった1パーセントです。 ただし、理由を与えない場合、コンプライアンス率は40％低下します。
15％の純利益に行かなければならないかもしれませんが、違いを分割することは「公平」に思えるので、交渉者はプロンプトを出さずにそうする傾向があることを認識して、18％で「赤ちゃんを分割する」ようにしています。
繰り返しになりますが、提供された7％を受け入れることに固執しないでください。 今週、ミーティングを依頼し、あなたの研究を持ち込み、あなたの目標に近づく会話を始めてください。 次のように言います。「聞いて、レイズについての会話を考えてきたので、この問題を再検討したいと思います。 昼食を食べませんか？」
