レビューシーズンは、テーブルのどの側に座っていてもストレスになります。
マネージャーであれば、通常のワークロードに加えてパフォーマンスフィードバックを準備するために多くの作業を行う必要があります。 そして、おそらくあなたはそのフィードバックを対面で提供する必要があります。 確かに、建設的な批判を聞くのは簡単ではありませんが、それを伝えることは人々が楽しみにしていることでもありません。
ナビゲートするのが最も難しい状況の1つは、レイズまたはプロモーションのリクエストです。 特にあなたがそれを期待していなかった場合。 しかし、深呼吸をして、これがあなたの従業員にあなたがどれだけ価値を持っているかを示すか、彼らが望むものにふさわしい誰かに成長するのを助ける機会であることを忘れないでください。
時間の先
クイックノート：理想的な世界では、正式なプロセスが始まる（そして予算が確定する）数週間前にこの記事を読んでいます。 しかし、私たちは理想的な世界に住んでいるわけではありません。その場合は、「今」にスキップできます。
会社のポリシーと手順を確認する
他の作業を行う前に、レビュー、報酬、および昇進に関する会社のポリシーと手順をよく理解してください。 基本を知ることは、従業員に生産性の高いレビューを提供することを保証するだけでなく、出てくる要求をより簡単に処理できるようにします。 この情報が存在するのか、どこにあるのかわからない場合は、お問い合わせください。
従業員とチームを評価する
ハーバードビジネスレビューの 元編集者であり 、HBRオフィスポリティクスガイドの 著者であるカレンディロンは、次のように述べています。
報酬の面では、賃金帯に関する内部データを調べて、直属の部下がどこに該当するかを確認してください。 外れ値はありますか？ チームに新たに追加したことで、分布に歪みが生じましたか？ すべてを考慮して、これはこの従業員にとって公平な場所ですか？
昇進側では、従業員が自分の役割に対するすべての責任領域でどのように活動しているか、そしてそのパフォーマンスがその範囲をはるかに超えて、より上級の役割の要件を満たしているかどうかを考えます（可能な場合）。 この分析に基づいて最初の推奨事項を作成します。
希望は、あなたが会議のために部屋に足を踏み入れるまでに資格があり、ふさわしい人々のためにすでに昇給と昇進を確保していることです。 事前にこの作業を徹底的かつ思慮深く行うことで、問題を先取りすることができます。 しかし、どれだけ準備ができていても、驚きを避けることは不可能です。
期待を設定する
予算はありませんか？ あなたのチームの誰かが成果を上げていませんか？ 誰かが単に起こっていないレイズやプロモーションを期待しているのを知っていますか。 正式なレビューの前にこの難しい会話をすることで、多くのドラマと緊張を避けることができます。
私は「ハード」に重点を置きます。なぜなら、彼らが望むものを待たなければならないことを誰かに伝えることは、議論するのは決して楽しいことではないからです。
これらの行に沿って何かを言うことから始めることができます。 また、昇給を予想しているかもしれません。 私はこれを生産的な会話にしたいので、あなたが今資格がないことをあなたに知らせたいと思いました。 これは聞き取りにくいことを知っています。 しかし、私はあなたの味方であり、ここであなたの支持者です。来週、私たちがあなたが適格であることを保証する方法と、その間に成長できる他のすべての方法を議論しましょう。」
ネタバレ：人はこれを聞いて満足し ません 。 それで大丈夫です。 今の鍵は、彼らが失望していることを認め、あなたの正式な会話がフィードバックを掘り下げるまで待つことです。
一瞬のうち
リクエストを承認する
事実：昇給や昇進を求めることはストレスが多く、感情的です。 あなたがこれをやったことがあるなら（そしてあなたが持っていることを願っています！）、あなたはこれを知っています。 そのため、最初のステップでは、リクエストを承認することで、直接報告に自分が聞いたことがあることを確認します。
試してください：
- 「私に注意を払ってくれてありがとう。」
- 「聞いた、そして…」
詳細情報を求める
「マネージャーとしてのあなたの仕事は、その時すぐに答えを得ることではありません」と、The MuseのHRディレクター、シャノン・フィッツジェラルドは言います。 「聞いて情報を収集することです」と彼女は付け加えます。 「なぜ彼らがそのように感じているのかを尋ね、応答する前に掘り下げます」。
十分な情報に基づいた意思決定を行うために従業員の理由を理解する必要があるだけでなく、人事部や上層部に意見を述べるだけでなく、対処する必要がある他の問題があるかどうかを把握することもできます。役割に関する期待の不一致など。
試してください：
- 「何か考えたことはありますか？」
- 「そのように感じる理由を教えてください。」
- 「適切な範囲は何だと思いますか？」
応答の計画と現実的な時間枠を設定する
そのため、従業員が自分の要求を聞いたと感じていることを確認し、彼らが望むものとそれが適切だと思う理由に関する情報を収集しました。
Grote Consultingの創設者兼社長でパフォーマンス管理を専門とするDick Grote氏は、次のように述べています。 数分以内に与えられた「はい」または「いいえ」の回答はすべて「フリッパントになります」と彼は付け加え、悪い先例を設定します。 代わりに、従業員にこのことについてあなたからの連絡をいつ期待するかを知らせてください。 そして現実的であること。
試してください：
- 「私はこれについて考え、再びで話します。」
- 「私はこれを調べて、あなたに戻ってきます。」
- 「早く返事ができればいいのですが、3週間かかるかもしれません。」
約束を守りなさい
「従業員に伝えるものは何でも、言葉を守らなければなりません」とディロンは言います。 ここでは楽観的になりたいと思うかもしれませんが、実行する必要がある手順を検討し、フォローアップするまでにかかる時間について正直にしてください。 それは虚偽の希望よりもはるかに先に進みます。
そのため、直属の部下に2週間以内に戻ってくると伝えた場合は、必ずそれを行ってください。 議論せずに、設定したマーカーを放置しないでください。
そして、「その人が再びそれを持ち出すまで待ってはいけない」とグロテは言う。
リクエスト後
宿題をする
さあ、実際に掘り下げてみましょう。元の評価を再確認し、従業員が提起したポイントを確認し、あなたが考えていないかもしれない事実や成果を評価し、新鮮な目で彼らのパフォーマンスをもう一度見て、チームの残りの部分については、この決定の結果。
複数の人を管理している場合は、すべてのレビューが完了するまで待ってからこれに取り組むことができます。 そのようにして、すべての要求を評価し（複数の要求がある場合）、すべての上司から一度にすべての要求についてガイダンスを求め、状況に応じて意味のある一貫した決定を行い、ケースを作成するための最適な戦略を準備できます1つ以上のレポート用。
ケースを作成する（保証されている場合）
あなたの従業員の権利が正しいという結論に達したなら、今すぐ打ってください。 自分で電話をかけられる可能性は低いため、これを実現するために誰を説得する必要があるかを把握する必要があります。 そして、できるだけ説得力があるようにしてください。
「そのマネージャーは、定量化可能な結果と組織への影響を挙げて、本当に正当な理由を持つべきです」と、人事で15年間働いたThe Museの貢献者であるRegina Moravekは言います。 そのため、数字を持って行きますが、質的な情報も忘れないでください。 たとえば、貴重なスキルを強調したり、顧客やクライアントからの引用や、この人が会社にとって何を意味しているのかを示すために関係のある人を引用したりします。
試してください：
- 「今年はx％の値上げで送信したいメッセージを送信していません。」
- 「本当にスターだったと思う。 彼を失う危険はありません。」
- 「退職した場合、現在の給与またはスキルレベルに近い場所に置き換えることはできません。」
- 「当社のビジネスにとって重要な特定のスキル、教育レベルを持っています。」
- 「退職し、仕事が空いている場合、会社にこれほどの費用がかかります。」
従業員に戻ったとき
良いニュースを届ける
最良の結果は、明らかに、良いニュースを配信する機会を得ることです。
これが「従業員に自分の価値を伝える非常に重要な時期でもある」ことを忘れないでください、とモラベックは言います。 会議では、「従業員が自分が業務の重要な部分であると感じさせる」ことが重要であり、ドルの金額や新しい役職のことも重要です。 しかし、「私たちはあなたを大切にし、組織に多大な影響を与えた」と付け加えると、従業員は「素晴らしい仕事を続けたいという意欲がある」と彼女は言います。
また、プロモーションニュースを配信している場合、「ベースラインが大きくなったことを人々に伝えたい」とディロンは言います。 「あなたはそれを手に入れ、私はあなたのために興奮しています。 しかし今、あなたはこのレベルから始めています。 これは、腰を据えての報酬ではありません。」
試してください：
- 「あなたにとって良いニュースがあります。 私は、昇給のリクエストを検討し、考えを与え、調査を行いました。給与の引き上げが適切であるように思われます。」
- 「補償を再考するためにあなたが行った要求について考えました。 調査を行った後、報酬の変更が適切であると判断しました。」
強力なパフォーマーに悪いニュースを伝える
場合によっては、昇給や昇進がどれほど価値があると信じても、それを承認できないことがあります。
「成長はお金だけでなく、さまざまなことを意味する可能性がある」ことを覚えておいてください、とフィッツジェラルドは言います。 そして、あなたが提供できる他のものを見てください。 スポットボーナス、新しいプロジェクトのリード、関心のある分野でスキルを開発したり経験を積んだりする機会、余分な休暇時間、またはその他の創造的なソリューションかもしれません。 最適なオプションは、個人に合わせて調整されます。
「マネージャーとして、従業員を幸せに保つための豊富なツールを認識することが重要です。 ポジティブな環境を作り、人々に成長の機会を与えるなど、多くのことがあなたの管理下にあります」と彼女は付け加えます。 「レイズは非常に重要なシンボルの1つです」とはいえ、従業員に自分の価値を評価し、お金や肩書きを超えた方法でできるだけ多くを示すことも重要です。
そして、その瞬間に答えがノーだからといって、常にノーになるというわけではないことを明確にしてください。 3か月か6か月でトピックの再訪を約束できます。
この従業員の会社での可能性を信じているなら、それを共有してください。 「現在の会社/産業/競争の状況は、私たちがそれをする立場にないということです」とグロテは言う。 彼らが聞きたかったことではないことを認めてください。 しかし、次のように付け加えます：「しかし、私はあなたに何かを伝えたい。 ここには非常に明るい未来があると思います。」
試してください：
- 「残念ながら、会社は増額する立場にありませんが、これらの機会を提供したいと思います。」
- 「あなたもこの種の仕事に興味を持っていることを知っているので、あなたの仕事を少し変えましょう。」
- 「あなたと私は今年一緒に仕事をして、あなたのプロフィールを上げるつもりです。」
- 「私はあなたに輝く機会を与えることにコミットしています。」
- 「これを私に注意してくれてありがとう。 昇進の機会が生じたときに、あなたが候補者とみなされることになることを、私はもっと知るつもりです。」
悪いパフォーマーに悪いニュースを届ける
直属の部下が「彼らがスターの従業員ではないことを知らない」場合、それは「あなたがその人と効果的にコミュニケーションをとっていない手がかり」であるべきだとディロンは言います。
「これは彼らにとって公平になる機会です」と彼女は付け加えます。 それ以上に、会話を開始してギャップを埋めようとするのはマネージャーとしてのあなたの責任です。 自分が苦手な分野や失望している分野を共有し、次回に別の会話をするために、あなたが期待し、見たいことを伝えてください。
具体的な例を挙げて、従業員が問題を理解し、改善方法をしっかりと把握できるようにします。 聞くのが苦痛かもしれないフィードバックを誰かに伝えるのは簡単ではないので、事前にポイントを計画してください。
試してください：
- 「これらはあなたが取り組む必要がある分野です。」
- 「次の6か月で私があなたに向けてほしい目標はここにあります。」
- 「あなたの立場では、私は期待しています…」
マネージャーとして、あなたはあなたの年のハイライトとしてシーズンをレビューすることを楽しみにしていないかもしれませんが、それはあなたのチームを正しい軌道に乗せることができることを覚えておいてください。 そして、人々を正しい軌道に乗せることは、目標を達成し、自分の役割で成功する可能性がはるかに高いことを意味します。
